Цитата:
Сообщение от Nikit0s
Ну так это не новость, и, по большому счету, не проблема.
|
Да, не новость... Нет, это - проблема и большая, сейчас объясню.
Цитата:
Сообщение от Nikit0s
Существует масса алгоритмов многокритериальной оптимизации (мой научный руководитель Яков Евсеевич Львович по ним докторскую защитил, а я -- кандидатскую, правда пришлось назвать кандидатскую по-другому, чтобы попасть в "мейнстрим", но не в этом суть).
|
Вы будете смеяться, но я, в старой жизни, тоже занимался оптимизацией
Цитата:
Сообщение от Nikit0s
В нашем случае это означает: каждый менеджер проталкивает свой заказ как самый главный, плевать на остальных. Как правило, отдает его лучшему дизайнеру/печатнику и т.д.
В результате самый опытный дизайнер все время загружен больше всех, с вероятностью близкой к 99% у него развивается звездная болезнь, он требует всё большего и большего оклада и т.д. и т.п.
Из-за того что он всё время занят, срываются почти все заказы.
|
Нет, это как раз не проблема и решается легко. У нас все заказы на верстку кладутся в один лоток и руководитель препресс-отдела распределяет их по версталам сам (менеджер в этом не участвует), распределяет с учетом сложности и т. д. Разумеется, поскольку он - самый опытный, то самые сложные берет себе или контролирует, если сложный заказ достался менее опытному верстале.
Проблема вот в чем: у нас стандартный срок выполнения офсетного заказа - 5 дней. За это время надо произвести весь цикл работ, начиная от верстки и кончая послепечаткой. Так вот, первая задача
планирования производства - определить сроки выполнения каждого этапа.
Теоретически мы это можем легко - большинство операций у нас пронормированы.
Практичемки - нифига не получается и вот почему: очень часто на выполнение какого-то этапа требуется несколько больше времени, чем по нормам. Еще одна причина - форсмажор (поломка оборудования. Есть и еще причины, например, какие-то траблы с макетом, которые не были замечены при приеме заказа и которые требуют согласования с заказчиком.
В результате - приходится оперативно менять планы.
Еще сильно гадят планированию срочные заказы, особенно на цифру, если приходит заказчик с горящими глазами, говорит, что у него полный писец и просит за любые деньги протолкнуть заказ побыстрее. Деньги-то он дает, но план-то летит к черту!
И, если в работе находится одновременно около сотни заказов, то, при изменении обстоятельств, должны быть пересмотрены все этапы производства на каждом из этих заказов.
Особые проблемы возникают когда, при изменении плана два или несколько заказов встречаются в одно время на одном оборудовании.
Вот, блин... я не говорю, что эта задача нерешаема в принципе, но она крайне сложна.